Warum Kunden befragen? Kundenzufriedenheit & Kundenbindung  Kano-Analyse Critical Incidence     Beziehungsmanagement  


Kundenbefragungen sind ein wichtiges Instrument des Qualitätsmanagements von Unternehmen und ein Beitrag zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit. Es gilt als gesichert, dass sich erfolgreiche Unternehmen von weniger erfolgreichen dadurch auszeichnen, dass sie einen Kundenwert schaffen. Dieser ist auch dadurch bedingt, dass sie ihre Kunden schneller und besser zufrieden stellen. Der Einfluss der Kundenzufriedenheit auf das Konsumverhalten ist mehrfach nachgewiesen und der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ist von zentraler Bedeutung. Zur Untersuchung der Kundenzufriedenheit sowie zur Analyse von Kundenwünschen und -bedürfnissen sind Kundenbefragungen (neben sogenannten impliziten Verfahren wie z.B. der Analyse von Beschwerden) unerlässlich. Daneben kann eine Kundenbefragung selbst aber positive Marketingeffekte haben:
Die Befragung schafft beim Kunden Aufmerksamkeit und Neugier für die eigenen Dienstleistungen und Produkte. Dem Kunden wird signalisiert, dass seine Meinung wichtig ist, dass das Unternehmen um stetige Verbesserung bemüht ist und dass er dabei eine wichtige Rolle spielt (Ausbau einer partnerschaftlichen Kundenbeziehung). 

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Kundenzufriedenheit und Kundenbindung    Kano-Analyse  Critical Incidence       Beziehungsmanagement

Da die Ermittlung der Kundenzufriedenheit häufig das zentrale Projektziel einer Kundenbefragung ist, soll hier kurz geklärt werden, was unter Kundenzufriedenheit zu verstehen ist und der Zusammenhang zur Kundenbindung angesprochen werden. Danach sei auf einige wichtige Methoden im Rahmen von Kundenbefragungen hingewiesen.
Kundenzufriedenheit stellt kein zeitlich flüchtiges Gefühl oder eine Stimmung dar, sondern wird als hinreichend stabile Einstellung verstanden. Traditionell wird angenommen, dass Kundenzufriedenheit bzw. Unzufriedenheit aus einem Vergleich von Erwartungen des Kunden gegenüber einer Leistung (Soll-Komponente, Vergleichsstandard) mit der wahrgenommenen Leistung (Ist-Komponente) entsteht. Unterschreitet die wahrgenommene Leistung die Erwartungen (Soll > Ist) entsteht Unzufriedenheit, überschreitet die subjektive erlebte Leistung den Sollwert, entsteht Zufriedenheit.  Es ist in der Regel sinnvoll, neben einer allgemeinen Kundenzufriedenheit mehrere Dimensionen zu unterscheiden, um deren Prioritäten empirisch zu bestimmen. Insbesondere im Bereich der Dienstleistungen, in denen sich die Zufriedenheit nicht auf tangible ("materielle") Produkte bezieht, werden bei der die Kundenzufriedenheit u.a. die folgenden Komponenten unterschieden (SERVQUAL-Verfahren): Es ist  eine viel diskutierte Frage, ob Kundenzufriedenheit tatsächlich aus dem einfachen Soll-/ Ist-Vergleich resultiert - dazu finden Sie bei der Vorstellung der Methoden einige Anmerkungen. 

Zunächst noch einige Erläuterungen über den Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung (Loyalität), da er sich sehr komplex gestalten kann und von weiteren Faktoren abhängt: Kunden, die unzufrieden sind, müssen nicht unbedingt illoyal sein und abwandern, zum Beispiel weil attraktive Alternativen fehlen, weil sie nicht wahrgenommen werden oder weil der Aufwand eines Wechsels gescheut wird. Gleichzeitig können zufriedene Kunden abwandern, wenn sie aktiv abgeworben werden oder plötzlich noch attraktivere Alternativen sehen. Dies kann auch ein Personenfaktor sein (z.B. "Schnäppchenjäger", "Tarifhopper", "Variety Seeker" etc.). Diese Fragen müssen empirisch untersucht und in einem validen Defection Management bearbeitet werden. Oft kann man aber von einem s-kurvenförmigen Zusammenhang ausgehen:



Aufgrund der (meistens) positiven Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität entstehen im Allgemeinen die folgenden positiven Effekte für das Unternehmen:

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Eine interessante, in der Praxis häufig sinnvoll anwendbare Methode, stellt die Kano-Analyse dar, die auf den Japaner Noriako Kano zurückgeht. Weiter oben wurde schon angedeutet, dass die einfache Vorstellung des allgemeinen  Soll-/ Ist-Abgleichs zwischen "irgendwelchen" Kundenerwartungen und Leistungen oft nicht weiter hilft, um  die Kundenzu- friedenheit zu bestimmen. Damit kann zum Beispiel nicht erklärt werden, warum in manchen Fällen die Erfüllung der Erwartungen lediglich Unzufriedenheit verhindert oder in denen die Nicht-Erfüllung der Erwartungen "keine Zufrieden- heit" eintreten lässt, ohne aber Unzufriedenheit hervorzurufen.
Im Kano-Modell wird angenommen, daß es neben dem durchgehend linearen Zusammenhang zwischen Erfüllung einer Eigenschaft und dem Zufriedenheits- bzw. Unzufriedenheitsgrad zwei weitere Typen des Zusammenhangs
gibt. Den insgesamt drei Zusammenhangstypen werden die Namen Basisanforderungen, Leistungsanforderungen
und Begeisterungsanforderungen gegeben:
Diese Zusammenhänge sind in der folgenden Abbildung veranschaulicht:


Zur Durchführung einer Kano-Analyse sind zunächst die in die Analyse eingehenden Kundenanforderungen
zu ermitteln. Für jede Anforderung werden im Erhebungsinstrument dann zwei Fragen gestellt. Eine Frage
zielt auf die Reaktion des Kunden, sofern die Anforderung erfüllt ist (funktionale Frage), die andere auf die Reaktion, wenn sie nicht erfüllt ist (dysfunktionale Frage).


Durch die Kombination der zwei Antworten entsteht ein funktional-dysfunktionales Antwortpaar, das eine Zuordnung der Eigenschaft zu einer der drei Anforderungsarten erlaubt. Zur kennzahlenhaften Verdichtung des Einflusses einer Eigenschaft auf die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit kann ein zweiwertiger Kundenzufriedenheitskoeffizient bestimmt werden, der sich aus den Häufigkeitsverteilungen der Anforderungsarten wie folgt berechnet:

• Ausmaß der Zufriedenheitsstiftung als: (A+O)/(I+M+O+A)
• Ausmaß der Unzufriedenheitsstiftung als: -(O+M)/(I+M+O+A).

Der Absolutbetrag beider Teilkoeffizienten reicht von 0 bis 1, wobei der Einfluß auf Zufriedenheit bzw. Unzufrieden- heit um so höher ist, je näher der Absolutbetrag bei 1 liegt. Das Ausmaß der Zufriedenheitsstiftung zeigt an, wie stark die durchschnittliche Zufriedenheit zunimmt, wenn diese als Begeisterungs- bzw. Leistungsanforderung angesehene Eigenschaft erfüllt ist. Umgekehrt zeigt das Ausmaß der Unzufriedenheitsstiftung an, wie stark die durchschnittliche Unzufriedenheit zunimmt, wenn die als Leistungs- bzw. Basisanforderung angesehene Eigenschaft nicht erfüllt ist. Durch die so vorgenommene Analyse kann sowohl auf individueller als auch auf aggregierter Ebene abgeschätzt werden, wie Kunden auf die Erfüllung bzw. Nicht-Erfüllung von Anforderungen reagieren. Diese Daten liefern eine wichtige Grundlage für eine darauf aufbauende Segmentbildung und die segmentdifferenzierte Marktbearbeitung.

Alternativ zum Kano-Modell kann eine Penalty-Reward Analyse (Penalty-Reward Contrast Analyse, PRCA) durchgeführt werden, um Begeisterungsfaktoren, Leistungsfaktoren und Basisfaktoren zu identifizieren. Diese können dann in einem Performance-Importance-Portfolio weiter untersucht werden.
 

Critical Incidence/ Shadowing/ Blueprinting    Kundenzufriedenheit        Beziehungsmanagement      Nach oben

Die Methode der kritischen Ereignisse geht auf Flanagan (1954) zurück, der sie ursprünglich für die Analyse von Arbeit entwickelt hat. Mit dieser Methode werden Informationen über Ereignisse erhoben, die für beruflichen Erfolg positiv oder negativ sind. Unter einem Ereignis ist beobachtbares menschliches Verhalten zu verstehen, das in bestimmten Situationen gezeigt wird und Rückschlüsse bzw. Vorhersagen auf das künftige Verhalten der Person zulässt. Kritisch ist ein Ereignis, wenn dieses Verhalten Einfluss auf das Ziel der untersuchten Aktivität hat – wenn z. B. in einem Verkaufsgespräch die Unfreundlichkeit des Verkäufers dazu führt, dass der Kunde nichts (mehr) kauft. Ziel ist es, effektive bzw. ineffektive Verhaltensweisen möglichst umfassend zu identifizieren und konkrete Beispiele hierfür zu sammeln. Flanagan liefert keine festen Regeln, nach denen die Methode durchzuführen ist, sondern flexible Richtlinien, die an jede Situation angepasst werden müssen. Methodische Mindestanforderungen sind jedoch zu
beachten:
Die identifizierten Faktoren können Basis für konkrete Handlungsempfehlungen einer kundenorientierten Unterneh- mensführung angesehen werden. Sie können z. B. Ausgangspunkt für die Entwicklung von firmenspezifischen Kundenzufriedenheitsmessungen sein oder wichtige Hinweise für die Schulung von Mitarbeitern liefern. Mithilfe spezieller Techniken der qualitativen Interviewführung ist es erforderlich, die Zuverlässigkeit und Genauigkeit der Methode sicher zu stellen. Validitätsbeeinträchtigende Probleme können entstehen
Wichtig ist deshalb eine zunächst offene Gesprächsführung, die die Kundenbiografie möglichst umfassend und in allen Facetten exploriert. Vorbild ist das biografische Interview. Weiterhin nützlich ist die Consider-the-Opposite-Technik, mit  der hypothetische, alternative Entwicklungen der Kundenbeziehung erarbeitet werden. Häufig sinnvoll sind auch Varianten der Struktur-Lege-Technik (SLT). Dabei werden alle wichtigen Erfahrungen, Ereignisse und Momente der Kundenbeziehung auf Kärtchen geschrieben und in eine Struktur gebracht, zum Beispiel nach einer Priorisierung der Bedeutsamkeit der Ereignisse für die eigene Kundenbeziehung.

Auch aus den eben genannten Gründen versucht man mit anderen, neueren Methoden kontingenter (raum-zeitlich näher) zu dem Geschehen vor Ort zu sein, zum Beispiel zu den Interaktionen zwischen Verkaufspersonal und Kunden   in einer Filiale. Eine Methode stellt das sogenannte Shadowing dar, eine Methode der interaktiven, teilnehmenden
Beobachtung. Diese Methode ist in der Markt- und Kundenzufriedenheitsforschung noch wenig verbreitet, gewinnt aber immer mehr an Interesse. Mit dem Einsatz der Methode sind ein höherer Erkenntnisgewinn und differenziertere
Informationen über Kundenverhalten und -erwartungen verbunden. Die Methode zeichnet sich durch ein hohes Maß an Offenheit und Flexibilität aus und beinhaltet im Wesentlichen folgendes Vorgehen:
Die Methode des Shadowing ist insbesondere bei High-Involvement und beratungsintensiven Produkten und Dienstlistungen angezeigt (z.B. Automobil, Versicherungen).
 
Ebenfalls häufig "nahe" an den Kundenerfahrungen ist die Methode des Blueprinting. Das Ziel ist es, die Kundener- fahrungen bei komplexeren Dienstleistungen möglichst lückenlos abzubilden und Schwachstellen auf Basis der subjektiven Wahrnehmungen des Kunden aufzuzeigen. Dabei werden "Blaupausen" des Services in einzelne Module oder Prozesseinheiten unterteilt und visualisiert. Ein Beispiel wäre ein Diagramm der einzelnen Abteilungen eines Einkaufcenters. Zusammen mit einem erfahrenen Interview werden nun die einzelnen Positionen des Blueprints nach besonderen positiven und negativen Erfahrungen erarbeitet. Dabei ist es auch möglich, Prozessoptimierungen abzuleiten, die aus typischen Kundengewohnheiten entstehen (z.B. der habituelle Gang durch das Einkaufscenter). Bei der sequentiellen Ereignismethode erstellt der Kunde selbst ein Blueprint. Dadurch lassen sich die "realen" Kontaktpunkte zwischen Personal und Kunde identifizieren und analysieren.


Kundenbeziehungsmanagement    Kano-Analyse       Critical Incidence           Nach oben 

Zum Kundenbeziehungsmanagement (CRM) gibt es eine Vielzahl an Modellen und Ansätzen. Nach unserer Erfahrung ist es wichtig und notwendig, sich darauf zu besinnen, was die eigentliche Aufgabe des Kundenbeziehungs- managements ist, nämlich funktional wie emotional tragfähige und langfristige Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen (Service) zu stiften und aufrecht zu erhalten.

Für diese übergeordnete Zielsetzung haben wir eine Methode der Interaktionsforschung weiter entwickelt, die es ermöglicht, die bisherigen Interaktionsmuster zu analysieren, um verbesserte Formen der Interaktionen zwischen Kunde und Unternehmen zu erarbeiten. Das zugrundeliegende sozialpsychologische Modell kann grundsätzliche auf alle Beziehungsmodalitäten und Branchen angewendet werden, da es auf allgemeingültigen Regelmäßigkeiten der zwischenmenschlichen Kommunikation beruht. Die Methode ist anhand der Analyse und Optimierung des Service von Unternehmen erläutert.     


 



Die hier erwähnten Fragestellungen, Untersuchungsansätze und Methoden sind nur ein Auszug aus möglichen Forschungsprojekten. Wichtig ist, über jedes Projekt zu sprechen und das Problem zu verstehen. Deshalb: Kontaktieren Sie mich! Mit meinem Forschungsnetzwerk für Top Level Feldforschung gibt es zu jeder Problemstellung eine günstige Lösung.